企业文化焦点随谈
曾几何时“企业文化”这一企业精灵悄然潜入我们的企业意念之中。
于是乎,一夜之间各种学派、各个名流、各个专家学者、各大企业的老总们纷纷发表自己的见解,探讨企业文化究为何物。转眼间各种学说风起云涌,逐渐地充斥着、清洗着我们的头脑。
细想开来,其实,企业文化并不是近年才有的新鲜
事物,我们对它应该不陌生。中国早在五、六十年代,一些大型国有企业就根据当时国情已形成了自己独特的经营理念。如鞍钢宪法、大庆铁人精神等,当时虽未冠之企业文化的冠冕,但是,实际上发挥着企业文化的价值功能和整合功能。说明企业文化不是现今才有的,也不是外国人独有的专利。
企业文化何以理解?它的大忌又是什么?略加关注,就会发现,有许多企业注重的是“面子工程”,片面理解企业文化内涵,盲目追求企业文化的形式,把企业文化作为一件漂亮外衣披在企业身上。诸如把文艺活动、体育活动、统一服装、统一标志等视为企业文化,其实是对企业文化的一种狭隘的理解。我们经常在有关报刊上看到,说某个企业开展了影评、剧评、书评,成立了阅览室、文化室,组织了郊游,进行了文艺、体育比赛活动等等,以显示企业文化搞得好,很富有特色,其实这样的理解是很不全面的。我认为,企业开展各种文化体育娱乐活动,是企业文化建设的一个重要内容,但不是它的全部内容,更不是它的唯一内容,它只是企业文化建设的外在表现。因为通过谈、拉、说、唱等各种文化体育活动,可以陶冶职工的情操,培养职工的集体主义精神,用文化活动颂扬企业的信誉和形象,增强企业的向心力和凝聚力,这些有益于企业文化建设,但这不是企业文化的核心。有的企业家认为,在展厅里摆放几本企业文化词典,办公桌上放上一本企业经典手册,在办公室张贴文化海报、走道里摆放文化框、单位里悬挂一些“催人奋进”的口号,甚至花巨资请广告公司做形象设计,认为这就是企业文化。把企业文化做成“面子工程”,一种供来客观赏的美丽花瓶。把企业文化的内涵和表现形式本末倒置,甚至不知道本企业文化的核心和灵魂是什么,在凭空高唱企业文化。
英雄人物的伟大壮举,劳动模范的奋斗精神,典型人物的典型事迹等对员工的思想意识、敬业精神有榜样作用,在一定程度上鼓励了员工,推动了企业的发展,丰富了企业文化的内涵。但是,它不是企业文化全部。精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率等固然重要,但这种影响不是单独发挥作用的,它渗透于企业管理的体制、机制、策略之中,并协同作用。它不能也无法单独替代企业文化之功能。
企业文化的内涵不是一成不变的,它是一个动态过程,在发展中形成,并在社会历史发展中丰富和变化,它要随着企业的发展和变化而做出及时的调整和完善。比如人们对产品的关注,开始是注重它的使用价值及实用性发展到后来关注产品的品牌、售后服务再提升到关注产品的个性化、多样化、美观、健康等方面,购买者价值观、审美观发生变化。那么,企业在产品目标定位、企业的经营策略、新产品的研发方向等都要做出相应的调整,(感谢访问Www.)使产品、经营和社会文化之间产生协调与相融。这时的企业文化就要随之进行调整升华。
企业文化有它的独特性,没有统一规范的标准模式,是单个企业个性化的表现,盲目效仿留给企业的只有遗憾。地域不同、行业不同、文化不同、历史不同所形成企业文化也各不相同。如娃哈哈集团看重的是“家”的文化;双沟集团则强调开拓、创新;尼桑公司关注的是顾客至上;松下文化倡导谦和、执着;惠普公司着重在对市场和环境的适应性等。企业文化的表现形式可以标准化,其内涵表现则是各不相同。
企业文化是指在一定的社会经济条件下,通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和,是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。价值观是企业文化的核心,企业文化是以人为本的管理哲学,是借助文化力量的管理方式,可以说企业文化是企业的灵魂。
第二篇:企业和个人核心价值观的随谈企业和个人核心价值观的随谈
“和谐、创新”这四个字!是浙江台运一直倡导的企业核心价值观!也是集团建设“百年企业”的精神向导,推动着集团不断前进发展。
企业的核心价值观具有针对性,不同企业有不同的核心价值观。作为一家较大规模的客运为主的运输企业台运集团来说,其核心价值理念”和谐、创新”的实际效果最直接地就是表现在为客户服务的满意上,这是运输行业的一个特点,尤其作为物流中心来说,乘客能否接受我公司所提供的服务,完全是靠的是我的服务,我们能够及时、安全地把客户的货物送达到目的地,这就是客户所想要的。“和谐”,讲究的就是我们个人如何在公司的领导下,把客户的服务做好,满足客户所需要的,同时,也是能够实现物流中心所需的货物运输利润最大化。“创新”:作为物流中心的一员,不单简单的服务客户,还要更深层次的发掘潜在的客户,从客运,货车运输、海运、一直延伸到航空货运,所接触的客户都是我们的潜在要发掘的,这样,物流中心的业务才会全面铺展开来,提高了市场竞争力,而不是盲目的等客户自己送上们来。所以,作为直接面对客户的我们,直接处理与客户处理货物运输的的时候,必须在内心要真正理解并在行动上要真正按照企业的核心价值观来工作。假如我们都能够有主动意识,都能以企业的利益为本,那样通过我们的服务,客户就会和我们企业产生良好的互动关系,也自然会经常性地选择我们台运集团临海物流中心的托运货物。 企业的核心价值观和个人的核心价值观是相辅相成的,我们应该追求两者的相融合。比如,我作为物流中心的员工,在一次运输过程中,造成货物损坏,客户要求赔偿,后来领导和我通过与客户以及货运公司的协商达成协议赔偿,减少的了货物的损失,货物的价值的多少原先按照规定,是要求我个人赔偿的,但是公司为了考虑我们员工的利益,直接将损失按照比例由公司和我共同承担损失,这样既可以减少我个人的经济损失,同时也让我对公司保护员工利益的态度感到很高兴,这说明了公司对我们的关心和照顾,也让我在今后工作中能够更好的工作。浙江台运是一个老公司,更是一个需要新兴、需要激情的运输公司,而且本身又处在服务行业之中,这就要求大力倡导个人价值观和企业的价值观相吻合,这是企业对员工的关心是分不开的。 要让我们能够真正地理解、接受并实施企业的核心价值观,需要有一定的渠道去保障。首先通过宣传告之员工,以潜移默化地过程让员工去接受去实践;其次,在企业制定的所有规章制度、业务流程、包括核心价值观的要求,都要符合企业的文化。通过相关制度来营造企业的文化。员工可通过培训接受符合企业核心价值观的思维理念,并在日常工作中有代表企业文化的规范可循;最后,在企业内部要做到上下沟通无障碍,增强不同层级之间的思想交流沟通,保持信息通畅。每一个人的成长是随着企业的成长而成长的,个人的价值是通过一个成功的企业或成功的平台来实现的,两者相辅相成!因此!要想提升个人的价值,必须要把企业做好,必须要让自己的个人核心价值观 ……此处隐藏3326个字……空间的瓶颈,形成了“制约因素”。
销售人员被炒或跳槽造成企业在人力资源管理的精力和财力上的大大浪费,也给企业带来了不稳定因素。也许企业会说,我们对这些销售人员的培训方面花的钱他们早给赚回来了,但有的人没有想过,他们紧接着就可能为咱们的竞争对手工作。当他把我们看作敌人时,那就是最大的失败。
藉此可见,以上“通用”的人才管理模式无疑与企业战略经营发展的宗旨相驳,随着市场竞争势态的进一步加剧,势必导致企业先期所构筑的市场竞争优势也会逐步丧失殆尽。 说到这里,我想我可以展开正题。作为企业文化中的核心:如何选择销售人才,怎样发挥赛科的“ 人情”优势留住人才,用赛科的文化奖惩分明的激励人才。
先谈谈选择销售人才。在以往的人才招聘活动中,我发现国有企业选择人才的通病。他们过于青睐学历较高,各方面综合素质都比较好的求职者。但到企业之后,这些佼佼者却没有表现出应有的能力出。对此企业深感困惑,明明是优秀人才为什么没发挥出应有的作用?其实问题的根本是在于企业对人才的需求和标准的界定没有明确的概念。
好比对药品销售人员这一职能岗位人才的挑选和使用上,正确的做法是应按照事先拟定好的岗位职责、行为标准以及相关资质,从而制定出一个适合企业现行发展相适应的标准来界定所选人员。这样便可以使得所选择的人才在经过短暂的环境适应之后,尽快进入角色为企业创造出应有的价值。相反如果在人才的招聘、录取和使用上没有与企业自身的发展和需求相挂接,就会直接导致了人才的使用不当和浪费。造成这些问题的主要原因是:对企业现阶段销售人力资源的全面需求分析不足。
1.国企老是犯这样的低级错误,招来一批学历高,经验丰富的员工,结果又没有相应的岗位给他们发挥能力,最后消极怠工,企业和员工都不满意。举一个例子,销售统计人员不一定要以学历为门槛,有中专就足够了。岂不知招聘是企业要寻找能带来实际效果的人才,而不是为了上报企业学历构成比例做铺垫的选秀。给一个醒,据需求找人才,人才根据岗位需求来定。
2业整体销售管理体系中的相关岗位的职责、职能认识不清。 这是一个麻烦的问题,很容易在办理具体事情中不知道该由谁说了算。我做销售员的时候就遇见这样的问题,一个老客户信誉很好,但一下子资金困难周转不开,我们的产品正好缺货,希望能发一些货救急,10天之内一定付款。打电话请示上司甲,甲说你找上司乙好了,问上司乙,乙说这个事情最好由甲来定夺。都怕担责任,最后我说这个客户可以相信,我用一年的收入为他担保,事情才勉强答应下来。 你说,任何一个销售人员在外面为企业卖命,你这里还推三让四的,能不窝火?为什么企业不能就给我设一个顶头上司,或更明确地划定谁来管这个事情?这样是不是能更好地减少企业内耗? 相关岗位的职责、职能认识不清,别说导致了效率下降,还伤了销售一线员工的心,真是不值得!
3.目前可提供的资源所限,人力资源管理还未形成完整的系统化运作模式,因而对管理经营型人才(特别是销售人员)的需求分析,往往显得笼统而不具体,对人员的安排与调配主要由企业领导的喜好与意愿而决定,缺乏科学性的指导与分析来作为依据。
有了精英和自己培养的员工,就要留住人才。赛科的人情文化是有强大优势的。举个反例,有些企业政策随意性很大。效益好时,奖励多激励也多,想发就发任意设立项目。一旦效益下滑,连过年的一点小礼物都没有,搞的员工怨声载道。这种做法就是典型的以利益驱动来作为调节杠杆。在企业效益不好的时候,更应该在节假日给予员工一些温情的奖励,这时反而让员工有“同舟共济、士为知己者死”的感觉,进一步增加对企业的认同感。这点赛科是传统,很有凝聚力。
多数以销售为导向的企业,在人员激励方面主要有以下的形式:制定销售目标奖励制度、建立销售业绩奖金标准以及一系列的利益驱动型的激励政策。因此这样的激励手段都显得生硬有余、亲情不足。事实上,大多数中小企业与销售人员之间在关系结构的问题上,也都缺乏足够的重视,特别是对大多数人员的生活、工作、住房及家眷等问题上,更是关心不足,缺少沟通。如果我们的企业后勤工作能够帮常年出差在外的业务人员做一些服务,比如护送
家人看病、把企业发放的福利送到员工家里而不是让他的家人取?这些小举措或许比每年多发几千块钱更能得到销售人员的心。对于中小企业这些看上去婆婆妈妈的事情做起来并不困难,因为你的销售人员的数量是有限的。
销售人员难以真正融入企业的发展之中,对企业的价值观普遍缺乏认同感,在“打工者”与“主人翁”之间摇摆不定。这些问题是真正形成对销售人员管理的“激励障碍”。
最后谈谈企业的业绩考核,也是至关重要。销售考核不是领导说了算,爱怎么评就怎么评。任务重了就要提高发放绩效工资的标准,把责任和压力全部转嫁。大凡在中小企业呆过的销售人员都有这样的体验。一个销售人员对业绩考核都是这样的态度(那可关系到他们的切身利益),我们就不知道他对企业还能有多少责任心了。
对于销售人员,多数的企业都建立有一系列相应的制度,如规章制度、岗位工作责任制等。但由于所建立的制度本身操作性不强,与企业的实际现状不符,在实际的执行过程中也不严格,非常容易产生人为因素的偏差。 因此不仅未能体现考评的初衷,反而容易导致部分销售人员产生无所谓和不服气的态度。同时由于未能建立起与绩效评估相配套的人力资源信息管理系统,对销售人员在实际工作中的能力管理方面没有考核依据,这也是导致绩效评估在实际执行的过程中无法做到真实有效的症结所在。 既然不知道怎么样才是好的?什么才算好?该怎么做?剩下的只有混混喽!绩效考评落实不下去,长此以往严重的制约了销售人员的工作效率和积极性。
首先,要根据企业实际发展的需要,找准自己的定位,量体裁衣,对销售人员制定出一个切实可行的中长远人力资源规划。功则赏,过责罚,切忌因过而员工为企业带来的利润。这种情况下会怎样,好比一个人有两项工作,一项擅长做得好,一项他的能力还要培养。如果两项工作中有的已然失败,是你会怎样选择?要声明,即便做好余下也没有任何回报。坚持做下去的动力是什么,荣誉感还是执拗。其次,对近期和中期的人力资源需求做出分析和预测,尤其对销售骨干力量的贮备、培训、提高,应该做出具体的安排。 第三,加强绩效考核的透明度,让销售人员多参与,不要只是领导的事情。
这样做的目的是为了使企业在销售人力资源的开发和合理利用上提供一个健全的保障机制,同时可以促进企业的人力资源管理模式向着规范化、科学化迈进,逐步形成企业“人才库”的建立。
同时在实际实践中不断调整企业的各项管理标准,对销售人员在知识、技能、工作态度等方面,实施动态的跟踪记录管理制度,为企业的考评机制提供系统有效的依据,也只有这样才能使企业对销售人员的管理逐步进入一个规范的、系统的良性循环的运行模式,人才才会发挥出所应有的价值为企业所用,我们的赛科才会在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
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